COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA
Paulo Cesar T. Ribeiro*
Penso que as atividades de treinamento são
fundamentais para o desenvolvimento de
lideres numa empresa. Pode ser que ainda não
tenhamos alcançado o melhor em termos de
técnicas e/ou instrumentos com esse fim, mas
a direção correta dos treinamentos de
desenvolvimento de líderes, com toda a
segurança, já está definida: para dentro
do ser humano. Com mais de vinte anos de
experiência nessa área, não estou mais
preocupado em discutir se lideres nascem
feitos ou se são feitos, tampouco se liderar
é uma arte ou uma ciência ou se ser líder é
ou não a mesma coisa que ser gerente. A
minha preocupação está focada sobre o que
devemos fazer ou em que investir para fazer
com que o potencial de liderança emerja da
sombra dos indivíduos na organização e isso
é o que os bons treinamentos propiciam. Em
conseqüência, aos poucos “consolidam-se” as
competências necessárias para que o líder
efetive suas ações em contribuições
significativas para as empresas em que
trabalham. Apesar da confusão que tantas
informações e diferentes pontos de vista
geram nesse ambiente, percebe-se que há
algum consenso sobre o que são algumas das
características essenciais dos líderes, as
quais vem servindo de balizas em
treinamentos quando o tema principal é o
desenvolvimento de lideranças.
Por minha preferência, acredito que a mais
importante competência é “conhecer suas
próprias fraquezas”. Esses líderes se
mostram com são, vulneráveis como qualquer
ser humano e sempre que isso ocorre, o líder
acaba criando uma verdadeira corrente de
confiança, fazendo com que seus seguidores
se sintam mais à vontade, “no mesmo barco”.
Se, ao contrário, mostram-se perfeitos,
invulneráveis, sem que de nada necessitem, a
sua equipe não lhe ajuda. Evidentemente que
para mostrar-se assim tão humano é preciso
muita coragem e muita força pessoal.
Uma outra competência é a empatia e,
infelizmente, em muitos cursos continuam a
ensinar uma espécie de empatia infantil, que
é compreender e preocupar-se com os demais,
ou “colocar-se no lugar do outro”. Aos
líderes autênticos é perda de tempo falar
dessa maneira pois eles já sabem de sobra
que devem se preocupar com seus
funcionários. Às vezes também confundem
empatia com simpatia, logo, cabe o
esclarecimento - ser empático não significa
estar de acordo mas compreender bem o que
foi dito e em que circunstâncias algo foi
dito: "Entendo o que você diz, sua posição
e/ou por que o faz". Quer dizer, a empatia
adulta consiste em dar às pessoas o que
precisam, não o que querem. Quando se age de
modo empático, leva-se em conta, ao mesmo
tempo, as necessidades pessoais e grupais e
as tarefas e metas organizacionais.
Certamente não é fácil atender aos dois
aspectos, sobretudo em momentos de
dificuldades, mas fica a certeza de que os
que praticam uma empatia adulta são aqueles
que defendem algo muito valioso e as pessoas
que agem assim seguramente se mostram muito
mais como são e o que defendem e acreditam,
logo, não apenas transmitem transparência e
autenticidade como também mostram que estão
fazendo mais do que simplesmente desempenhar
um papel, uma atribuição.
Não há dúvidas de que nas empresas, como
agrupamentos humanos que são, as relações
interpessoais e as incertezas do ambiente
geram toxicidades, estresses, feridas
psicológicas normais do trabalho, que devem
ser reconhecidas como inevitáveis. Assim,
saber lidar com a toxicidade produzida
pela organização humana, gerenciando-a e
anulando-a é uma competência valorizada.
Nada melhor para um grupo de trabalho que um
líder que anule eventuais invejas, que faça
com que se reconheça que as rivalidades
estão fora da empresa e não dentro dela, um
líder que elimine prepotências, posições
narcisistas, atitudes persecutórias e tantos
outros sintomas da toxicidade
organizacional, fazendo de um grupo com
manifestações patológicas se transforme num
time em que a toxicidade anulada ou
“trabalhada” possibilita um alto nível de
criatividade e de melhorias.
Como líder, é indispensável que saiba
entender a complexidade dos processos
estratégicos tais como modificações,
fusões ou “splits”. Às vezes, uma empresa
vai aparentemente contra o mercado ou
reconhece que tem que mudar para evitar uma
competição acirrada, por exemplo. Ter uma
visão estratégica, que saiba ver ao longe,
combinando as informações sobre ambientes e
empresa, é portanto mister para ajudar o
grupo a manter acesas a esperança e fé no
futuro. Essa característica será
potencializada se o líder for hábil no
aspecto sócio-emocional. Todos sentem
ambigüidade quanto à autoridade e isso
geralmente é uma conseqüência da relação que
se teve, na infância, com figuras de
autoridade, sobretudo com os pais. A
ambigüidade pode transitar entre
ressentimentos a sentimentos de gratidão a
quem exerce a liderança apenas pela
transferência que se faz a estas figuras
infantis. Está mais do que comprovado que o
melhor líder é aquele que possui pensamento
analítico e que, acima de tudo, desenvolveu:
-
autoconsciência;
-
capacidade de entender e trabalhar com
as emoções, logo, também desenvolveu a
autoregulação, visto como sendo a
capacidade de controlar e redirigir
impulsos e estados de ânimo;
-
motivação, empatia e habilidades
sociais;
-
competências emocionais tais como
habilidade de trabalhar com outros e a
eficácia ao liderar mudanças.
Quer dizer,
o líder exemplar sabe usar bem a
inteligência emocional e ensina aos
demais como desenvolvê-la, impactando
positivamente o clima organizacional e a
relação hierárquica. Muitas vezes a palavra
hierarquia tem uma má reputação porque é
associada a idéias de controle e de
supressão. Seguramente, ela é necessária
..., inclusive para facilitar a delegação.
Delegação é uma dessas competências
das quais se fala muito e pouco se pratica
porque, no fundo, com essa prática o líder
fica mais dependente de sua equipe e mais
vulnerável aos erros de cada membro desta
mesma equipe. Observa-se que quando os
líderes não reconhecem a própria
vulnerabilidade, tira a atenção das ameaças
reais (competição, incertezas da estratégia
da empresa, etc) e a coloca sobre as pessoas
que acredita que pode controlar e
influenciar. Mas até que ponto se pode
controlar de verdade? Quando se fala de
controlar ou de ser controlado, isso é
correto? Ou se trata apenas de controle
superficiais de cumprimentos ou de
submissão, digamos racionais ou estimulados
pelo medo? Do ponto de vista psicológico, o
que é controlado assim perde eficácia, é
menos produtivo? Qual é, se é que existe, a
psicologia da passividade no trabalho?
Enfim, para este não ser um texto
demasiadamente longo, não houve a pretensão
de abarcar todas as competências,
habilidades ou expectativas que se tem dos
líderes. Contudo, pretendeu-se tocar em
alguns pontos importantes e oriundos da
observação do comportamento de supervisores,
chefes e gerentes em atividades de
treinamento de liderança, aqueles
comportamentos mais discutidos nessas
atividades e que também se constituem como
principais preocupações dos responsáveis
pelo desenvolvimento de pessoas numa
organização – o departamento de Recursos
Humanos.
* Paulo César T. Ribeiro é psicólogo,
consultor de empresas, “coach" e "headhunter",
conceituado entre os melhores apresentadores
por sua reconhecida experiência em
treinamentos voltados ao comportamento
gerencial e ao desenvolvimento de líderes,
equipes e outros diversos temas. Diretor da
CONSENSOrh. Email: paulo.ribeiro@conrh.com.br.
Fone: 11.50878897
