CORRELAÇÃO ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL E
ENFOQUE DE AVALIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
Paulo Cesar T. Ribeiro*
É claro que o desempenho humano sempre foi o
principal ponto de preocupação por parte dos
gestores de recursos humanos e é por isso
que se desenvolveu o sistema de Avaliação de
Desempenho, inicialmente com base em modelos
tradicionalistas e que acabaram por
prejudicar o desenvolvimento das atividades
profissionais a médio e longo prazo. Novas
soluções foram desenvolvidas e muito se fala
das avaliações de capacitação, por
competências, de 360º, por metas, etc., ou
seja, melhoramos nesse campo, e melhor
ainda, os profissionais de RH estão
conseguindo que a AD, entendida como um
processo de observação sistemática de uma
pessoa frente ao cargo que ocupa e definição
do seu nível de desempenho, identificando-se
os pontos fortes e aqueles a serem
desenvolvidos, esteja se transformado num
eficiente recurso de liderança, se usado
como instrumento de Gestão de Desempenho, o
qual consiste no processo de observação,
avaliação, feedback e aconselhamento
contínuo do avaliado, por parte dos
gestores, objetivando o desenvolvimento
daquele e a conseqüente alavancagem dos
resultados organizacionais. Diferentemente
da avaliação, a gestão de desempenho tem
também como objetivos incrementar os canais
de comunicação, possibilitando melhorias no
clima organizacional, possibilitar ao
avaliado uma visão clara e objetiva de seus
pontos fortes e pontos a serem
desenvolvidos, identificar necessidades de
treinamento e desenvolvimento de pessoal,
facilitar a identificação de potenciais,
apoiar decisões de movimentação de pessoal,
identificar deficiências no preenchimento de
vagas, e detectar problemas de ordem pessoal
que possam impactar no dia-a-dia de
trabalho.
Esses anos
como consultor de empresas, contudo,
viciaram-me em analisar outros aspectos de
uma mesma organização. Por exemplo, sempre
presente e influenciando os vários sistemas,
há, numa empresa, a sua cultura, ou seja,
suas crenças, valores e normas comuns a
todos e que os influencia em seus
comportamentos e atitudes. Edgar Schein a
define como "um conjunto de suposições,
princípios básicos, formas de estar e
pensar, sentir e perceber a realidade que os
indivíduos assumem na sua tentativa de
comunicar e de se adaptar ao meio". É sabido
que a cultura organizacional é fator
importantíssimo para o sucesso da
organização, logo uma eventual intervenção
deve englobar todas as componentes
organizacionais, desde as relações humanas,
estrutura organizacional, até ao processo de
tomada de decisões. Ao lado disso, observei,
em diversos clientes, três situações bem
distintas e que gostaria de apresentar nesse
artigo, a titulo de exemplo para reflexão.
A primeira
situação é que quando se administra de forma
autocrática, com base em regras subjetivas
e/ou tradicionais, no favoritismo e na
preservação do poder, comumente avalia-se de
forma descontínua e esporádica, sem se
definir objetivamente o que se avalia e por
que se avalia, com critérios difusos para
avaliador e avaliado; trata-se de uma
hetero-avaliação assistemática que, via de
regra, é de características pessoais. Em
termos de desenvolvimento, as necessidades
são identificadas pelo chefe e somente por
ele, e quase sempre referem-se a tarefas
simples e menos decisivas que não “ameaçam”
o poder do chefe. Supervaloriza-se as
soluções bem experimentadas e aceitas, e,
evidentemente, receia-se o novo. Neste caso
utilizam-se duas técnicas básicas para
manter as pessoas “motivadas”:
·
Intimidação - com penalidade implícita ou
declarada.
· Sedução -
com recompensa implícita ou declarada.
Por
definição, segundo essa cultura, ser
competente é fazer o que o chefe quer.
A segunda
situação percebida é que quando se
administra supervalorizando-se a autoridade
constituída com base em um sistema de
“status” e em normas legalistas e rígidas,
promovendo-se pessoas com base em critérios
extrínsecos ao desempenho, tais como
antiguidade, comumente avalia-se de forma
contínua, com objetivos e critérios só
conhecidos pelo avaliador, com base numa
relação impessoal, formal, vertical
descendente de avaliador para avaliado,
avaliando-se eficiência e não produtividade;
trata-se de uma hetero-avaliação sistemática
de comportamentos funcionais
pré-estabelecidos. Em termos de
desenvolvimento, preocupa-se excessivamente
com a ordem e a disciplina no trabalho e com
o “ajustamento” do homem ao seu posto de
trabalho: o homem certo no lugar certo”.
Existe grande tendência ao enquadramento. As
pessoas devem estar sempre ocupadas (presas
à tarefa). Cerceia-se a criatividade, a
iniciativa, o questionamento, o
desenvolvimento do potencial, a carreira.
Neste caso, ou nesta cultura, ser competente
é fazer bem feito algo determinado
(eficiência) e não fazer o que se deve
(eficácia).
Na terceira
situação, percebe-se que quando se
administra valorizando-se a capacidade
profissional oriunda do conhecimento e da
experiência, com base em regras pragmáticas
e flexíveis e com critérios de promoção
baseados no desempenho, comumente avalia-se
de forma contínua, com objetivos e critérios
de avaliação conhecidos e/ou definidos por
avaliador e avaliado, com base numa relação
cooperativa, baseada no princípio da
competência da comunicação e da
responsabilidade dividida entre chefe e
subordinado. Em termos de desenvolvimento,
acredita-se que a coisa mais importante é
que cada um tenha liberdade para explorar,
ao máximo, o seu potencial e que a
vitalidade de uma organização é medida pela
consciência que as pessoas tem de si mesmas
e da Organização. Valorizam-se as diferenças
individuais como fonte enriquecedora do
grupo de trabalho e acredita-se que as
pessoas tem necessidades diferentes. Nesta
cultura organizacional, as pessoas devem ser
estimuladas para assumirem novas
responsabilidade e serem livres para decidir
como ser competentes.
Ora, como consultor, sempre busco alguns
sinais que me indiquem a possibilidade de
sucesso do trabalho para o qual tenha sido
contratado e esses sinais podem ser obtidos
com a observação de traços culturais da
organização tais como o perfil dos
dirigentes, o perfil dos colaboradores, as
atitudes recíprocas dos colaboradores, a
comunicação, as estratégias e,
principalmente, a filosofia de gestão. O
fato é que a cultura determinará o “jeito”
como o projeto ou a implementação será
concretizado, e no caso da avaliação de
desempenho, há de se considerar quais as
características da cultura da empresa para,
então, definir o modelo a ser implantado;
ou, como melhor e mais ampla atuação,
recomenda-se que se trabalhe a cultura
organizacional com o intuito de
moderniza-la, preparando-a para ser capaz de
sustentar e alimentar um modelo avançado de
gestão de desempenho, afinal, como
profissionais de RH, somos
desenvolvimentistas e não mantenedores de
estruturas arcaicas e conservadores como se
fossemos gerentes do “Jurassic Park”.
* Paulo
César T. Ribeiro é psicólogo, consultor
de empresas, “coach" e "headhunter",
conceituado entre os melhores apresentadores
por sua reconhecida experiência em
treinamentos voltados ao comportamento
gerencial e ao desenvolvimento de líderes,
equipes e outros diversos temas. Diretor da
CONSENSOrh. Email: paulo.ribeiro@conrh.com.br.
Fone: 11.50878897
