GESTÃO DE MUDANÇAS OU DE CRISES?
Paulo Cesar T. Ribeiro*
Não há duvidas! Não pode haver discussões!
Todos devem reconhecer que a plena qualidade
numa empresa só poderá ser conquistada com a
alta qualificação dos empregados; o conceito
de comunidade organizacional vem sendo
adotado por muitas empresas, fazendo com que
seus membros sintam-se (todos), responsáveis
pelos resultados do business. Decorre,
também, da comunidade organizacional, a
busca de todos (de qualquer posição
hierárquica) do aprendizado e
desenvolvimento contínuos de suas
habilidades, compartilhando transversalmente
as boas idéias e conhecimentos.
A experiência diz que pelo histórico de
grande parte das empresas brasileiras, a
maioria dos profissionais de RH e/ou em
posições gerenciais sabe que é necessário
processar mudanças em suas organizações; é
certo, entretanto, que alguns logo se
desanimam por reconhecerem que a maior e
mais difícil mudança implica em perda de
poder para muitos. Por outro lado, há os que
se manterão motivados e que perguntarão:
- Como uma empresa tradicionalista,
centralizadora e punitiva poderá ser
modificada e tornar-se um sistema aberto,
orgânico, interdependente e capaz de
mobilizar os empregados para que sejam
espontâneos colaboradores e que tomem
decisões responsáveis em equipe?
De modo bem simples, a resposta a esse
questionamento tem como ponto básico a
reorganização do poder, que deve ser
distribuído, socializado nos vários níveis
hierárquicos, aliado ao reconhecimento dos
empregados como profissionais capazes de
fortalecer recursos, produtividade e visão
empresarial.
Uma curiosidade para os gestores de mudanças
é que a expressão “resistência” nas empresas
baseia-se na psicoterapia, onde o psicólogo,
ao tentar modificar um comportamento, espera
(do cliente) uma resistência a isso. É
expressa através de condutas que parecem
proteger o indivíduo ou um grupo de pessoas
dos efeitos de uma modificação, que pode ser
real ou imaginária: o individuo pode reagir
a situações que não foram realmente
modificadas, mas que julga que tenham sido,
ou receia que venham a ser. Intervir com
mudança na empresa cria ameaças às pessoas e
aos grupos, sendo que o comportamento dos
que resistem pode se tornar hostil e
dirigido à própria modificação ou contra o
gestor da mudança. Outros sintomas de
resistência podem ser:
- Falta
de esforço ou um misto de adulação e
apatia, onde a resistência pode ocorrer
pela redução do nível de aspiração (até
perda de eficiência) ou pelo
aparecimento ou fortalecimento de
panelinhas insatisfeitas.
-
Instabilidade emocional e a conseqüente
incapacidade de aceitar mudanças
significativas e complexas em seus
ambientes de trabalho.
- Falta
de humildade ou de aceitação da
falibilidade, o que leva à incompreensão
que pessoas sozinhas não conseguem
resolver todos os problemas.
Provavelmente esses resistentes não
foram treinados a trabalhar em equipe,
sistema em que o ego de cada integrante
tem que ceder espaço para o ego dos
outros.
-
Contradição entre discurso e prática,
quando as pessoas dizem que concordam
com a descentralização, “por trás”,
mantém as mesmas atitudes anteriores e
defesa da estabilidade e manutenção do
antigo.
- Falta
de modelos do novo comportamento, já que
não se pode exigir que as pessoas mudem,
abram mão de controle se elas jamais
aprenderam a fazer isso.
Mudanças
organizacionais podem demandar muitos anos e
devem ser perseguidas com tenacidade,
lucidez e muito cuidado. Inevitável, também,
que ocorram crises, pois o ser humano guarda
em si tendências como conservação e
diferenciação - pela primeira os padrões são
mantidos e, pela segunda, as mudanças são
processadas.
Na gestão e
análise de mudanças, deve-se considerar que
nenhum comportamento exagerado é normal,
tanto o desejo insaciável de mudar como a
resistência tenaz. Em outras palavras, a
incapacidade de mudar ou a impossibilidade
de manter algo são ambos reveladores de uma
adaptabilidade deficiente e comprometida,
conduzindo empregados e/ou equipes de
trabalho a conflitos; a crise, nesses casos,
é a parte mais visível. É recomendável
considerar, além disso, que não se pode
passar a um novo patamar sem tomar por base
e sem vencer a etapa anterior. É nessa
passagem que a crise se revela!! Mas na
vida, os momentos mais significativos são
antecedidos por crise. Elas, em si mesmas,
não são ruins nem boas e, sabendo
aproveita-las, podem ser benéficas porque
amadurecem e depuram a pessoa.
Ao gestor
de mudanças cabe tratar a crise como um
desafio inerente à mudança, pois o indivíduo
deixa uma situação conhecida e adaptada,
onde as necessidades, os problemas e os
riscos são conhecidos e bem delineados, para
uma situação desconhecida, onde ainda não
houve adaptação e os problemas, as
necessidades e riscos não são, ainda,
identificados. Isso, com certeza, gera
ansiedade, logo, não podem ser omitidas,
senão situações cada vez mais graves
surgirão, até que não haja uma solução
possível. Não deve ser, por outro lado,
superestimada, porque toda e qualquer crise
é uma oportunidade e um convite à analise
mais profunda de acertos e desacertos
atuais.
Enfim,
superar uma crise significa tornar-se mais
experiente; ela deve ser considerada como um
excelente recurso para novos tempos e a
melhor garantia para se enfrentar crises
futuras. Em especial, na vida de uma
empresa, há a exigência para que o gestor de
mudanças prepare-se, igualmente, para gerir
crises, sem contar, ainda, que mudar para um
modelo de gestão mais participativo requer
uma transformação que demanda tempo,
planejamento rigoroso e passos que ensinem
os novos modelos e conduzam as pessoas ás
novas estruturas.
Boa sorte e bom futuro!!!!
* Paulo César T. Ribeiro é psicólogo,
palestrante e sócio-consultor da CONSENSOrh,
consultoria dedicada ao desenvolvimento de
empresas com foco no desenvolvimento humano,
atuante em todo o Brasil.
Contatos: conrh@conrh.com.br – Telefone:
11-5087.8891
