TRABALHO EM EQUIPE:
COOPERAÇÃO OU “SAUDÁVEL COMPETIÇÃO INTERNA”
?
Paulo Cesar
T. Ribeiro*
Não faz muito tempo que, paradoxalmente, os
gerentes acreditavam que a formação de
equipes era apenas uma alternativa aceitável
para o sucesso da empresa, sendo tratada,
como outras metas empresariais, com
superficial atenção. O fenômeno da
internacionalização da economia, entretanto,
modificou essa visão (e a postura dos
gerentes), especialmente em virtude da
competição globalizada, da
multifuncionalidade, do impacto da
tecnologia, dos resultados tangíveis de
trabalhos feitos por equipes, da diminuição
do absenteísmo após implantação de equipes,
da exigência das normas ISO/QS e da
horizontalização da hierarquia.
Valorizou-se, a partir de então, o processo
contínuo e interativo de um grupo de pessoas
aprendendo, crescendo e trabalhando
interdependentemente para alcançar metas e
objetivos específicos no suporte a uma
missão comum, num processo baseado nos
princípios e valores claramente definidos e
entendidos. Com isso, tornar os integrantes
de uma equipe capazes de se tolerarem entre
si o bastante para trabalharem estreitamente
unidos passou a ser uma nova preocupação
gerencial, além de mantê-los comprometidos
com um objetivo comum e o mesmo repertório
de procedimentos para atingir aquele
objetivo.
Apesar dessa mudança, alguns paradigmas se
sustentam, como o de que tudo deve ser feito
de modo competitivo, criando-se o que
costuma-se chamar de “saudável competição
interna”; por essa maneira de agir,
espera-se que se desenvolva entre os membros
de uma equipe uma individualidade
competitiva de tal maneira que lutem por
seus objetivos pessoais e que, no fim, tudo
seja milagrasamente, revertido ao bem da
equipe. Confesso que vejo isso como algo
esquizofrênico e que merece todo o cuidado
numa empresa. Como pretende-se desenvolver
equipes sinérgicas e altamente produtivas se
o fator motivacional é a desagregação? Por
que desenvolver equipes com base num
paradigma que alimente o comportamento
colaborativo?
A competição tem um efeito devastador no
caráter. O profissional competitivo está
sempre desconfiado, amedrontado, inseguro e
intranqüilo pois nunca quer ser sobrepujado.
Ora, se ele trabalha numa equipe e espera
não ser superado, está sempre se defendendo
“contra” os esforços dos seus colegas de
time, usando todo tipo de artimanha para
esse fim. Às vezes usam artifícios de
aparência ingênua, coisas simples como
piadas e ditos que podem esconder
fortalecedores da desconfiança, alimento
básico da competição. Cuidado com os
provérbios anestesiam o raciocínio ("se a
esmola é demais, o santo desconfia", "gato
escaldado tem medo de água fria", etc.) e
que podem minar a auto-estima. Como
alimentam a desconfiança na natureza humana,
reforça a não-cooperação - se eu desconfio,
eu não coopero. Quer dizer, a desconfiança
alimenta o individualismo e destrói o
sentido de equipe.
Outra coisa que acompanha a “saudável
competição interna” é o estresse. Alguém que
passa 24 horas competindo, pensando em
formas para derrotar e defender-se dos
outros, fica muito cansado, gerando estresse
e degeneração da qualidade de vida , e
provocando doenças ocupacionais. Melhor
seria se encontrasse a sua motivação no amor
pelo trabalho, no re-significado de suas
tarefas, na retomada da dignidade do seu
desempenho e dos motivos que possui para ser
a pessoa boa que é. Podemos dizer que, em
última análise, o foco da cooperação é o
quanto hoje se está melhor do que há seis
meses: “Quanto eu estou melhor na minha
história de vida?” Se o foco é estar melhor
como pessoa, então a importância é a
consciência crítica na relação com seus
colegas de equipe. Esta, a meu ver, deve
funcionar com alto nível de consciência
crítica, sabendo manter condutas de
colaboração, logo, sinergia de ações sem
diversidade de objetivos (por conta de
interpretações pessoais); se a equipe não se
mostra dessa forma, algo não está bem, sendo
importante uma rápida intervenção, podendo
usar as “dicas” abaixo na identificação de
eventuais crises em suas equipes de
trabalho:
Você não consegue descrever facilmente a
missão da equipe: Nas fases iniciais da
equipe, é extremamente importante descrever
a missão. Porém, este também pode ser um
problema quando a equipe está junta há
muitos anos e seus integrantes perderam o
foco. Um teste: se você propuser a
declaração da missão, os outros integrantes
concordariam com você?
As reuniões são formais, enfadonhas ou
tensas: As pessoas não fazem um bom
trabalho num ambiente desagradável. Embora
possam se mostrar reservadas durante as
primeiras reuniões, enquanto avaliam a
situação, é bom estar atento se as coisas
não se descontraírem depois de certo tempo.
Pergunte-se se alguém na equipe está se
esforçando para criar um clima informal.
Há muita participação, mas pouca
realização: Algumas equipes falam demais
e agem muito pouco; gostam simplesmente da
interação que o grupo proporciona. Se você é
um membro de equipe com alto nível de
envolvimento, analise se está satisfeito com
os resultados tangíveis ou o progresso em
direção às metas nas últimas três semanas.
Há muita conversa, mas não muita
comunicação: Muitas equipes compõem-se
de pessoas muito talentosas que gostam de
conversar, mas não de ouvir as contribuições
dos outros. Ouvir com atenção é a chave do
planejamento eficaz, da solução de
problemas, solução de conflitos e tomada de
decisões. Pense em sua última reunião.
Observou se os integrantes fizeram perguntas
de esclarecimento, se usaram paráfrases para
melhor compreensão ou resumos das idéias de
outros?
As divergências são manifestadas em
conversas particulares após a reunião:
Embora às vezes haja explosão em público, as
divergências organizacionais raramente se
manifestam abertamente. As equipes sadias
discutem francamente suas divergências
profissionais. Reflita um pouco. Você está
ciente das divergências importantes entre os
integrantes que não estão sendo tratados
abertamente?
As decisões são tomadas pelo líder formal
com pouco envolvimento significativo por
outros integrantes: Uma vez que muitos
gerentes modernos estão cientes da
importância da participação, atualmente
adota-se cada vez mais métodos de reuniões,
pesquisas e outros métodos de envolvimento
da equipe na tomada de decisões. Entretanto,
a prova real é ver se as discussões
importantes da equipe e as idéias de todos
são analisadas com seriedade no esforço de
obter o consenso verdadeiro.
Os integrantes não são francos entre si
por causa do baixo nível de confiança:
Nas etapas iniciais, é natural que haja um
baixo nível de confiança à medida que os
integrantes se conhecem. Porém, se sua
equipe está junta há certo tempo, seria
conveniente perguntar o quanto se sente à
vontade para expressar seus verdadeiros
sentimentos sobre as questões que surgem.
Há confusão ou divergência sobre as
atribuições de papéis ou tarefas:
Geralmente, os conflitos emergem com
questões interpessoais ou emocionais. Em
outras palavras, as pessoas ficam
simplesmente furiosas porque um dos
integrantes fez ou deixou de fazer alguma
coisa. É difícil constatar os conflitos de
papéis. Talvez seja necessário que você se
sente com outros integrantes da equipe e
analisem se todos os integrantes pensam e
agem como “nossa” equipe.
As pessoas em outras áreas da empresa que
são fundamentais ao sucesso da equipe não
estão colaborando: As equipes
normalmente necessitam da assistência de
pessoas externas que provêm as verbas,
equipamentos, pessoal e apoio intangível. No
histórico de uma equipe, as boas relações
externas raramente deixam de ser
importantes. Em qualquer momento, é
importante saber se há pessoas importantes
lá fora que não sabem o que estamos fazendo
ou que estão cientes do nosso trabalho, mas
não nos apóiam.
A equipe tem pessoas demais com o mesmo
estilo: Embora possa haver diversidade
de conhecimentos técnicos, há freqüentemente
semelhanças na abordagem quanto ao trabalho
em equipe. A diversidade de estilos leva ao
exame de todos os aspectos da eficácia da
equipe. Se você sentir certa falta de
diversidade de estilos, analise se os
integrantes estão igualmente preocupados em
realizar tarefas de maneira altamente
profissional, estabelecer metas e assegurar
que todo o trabalho esteja direcionado a
essas metas, desenvolver e manter o grupo
como equipe e questionar metas e métodos.
A equipe existe há pelo menos três meses
mas nunca avaliou sua atuação: É
necessário que as equipes avaliem o
progresso em função das metas e o processo
da equipe. Examine sua equipe e pergunte:
“Quando foi a última vez que nos
analisamos?”.
* Paulo César T. Ribeiro é psicólogo,
consultor de empresas, “coach" e "headhunter",
conceituado entre os melhores apresentadores
por sua reconhecida experiência em
treinamentos voltados ao comportamento
gerencial e ao desenvolvimento de líderes,
equipes e outros diversos temas. Diretor da
CONSENSOrh. Email: paulo.ribeiro@conrh.com.br.
Fone: 11.50878897
