TREINAMENTO DE
LÍDERES: FOCO NO “TÉCNICO” OU NO “HUMANO”?
Paulo Cesar
T. Ribeiro*
Ao discutir
sobre os temas de um treinamento de líderes,
é bem freqüente ser questionado pelos
clientes sobre a importância de treiná-los
na condução de métodos de operações ou sobre
a relação com seus funcionários. Apesar dos
inúmeros treinamentos gerenciais
especializados, vejo como impossível a
dissociação entre essas preocupações, posto
que o comportamento gerencial lida com os
aspectos humanos e aspectos técnicos
simultaneamente. Claro que há consultores
experts em temas técnicos e que podem
contribuir significativamente para a solução
de vários problemas organizacionais.
Entretanto, considerando-se a natureza e a
efetividade do comportamento de liderança,
as habilidades relativas à condução de
grupos devem ser sempre levadas em conta,
sem deixar de manter o foco nos resultados e
no sucesso organizacional, como a discussão
proposta a seguir.
O sucesso de uma organização depende:
-
principalmente daqueles que executam, às
vezes nos níveis hierárquicos mais
baixos, as decisões tomadas nos níveis
superiores; de nada adianta decidir bem
se a execução é falha.
-
principalmente daqueles que tem
responsabilidade pela tomada de
decisões.
- tanto
dos que decidem quanto dos que executam;
decisão e execução tem igual importância
para o sucesso organizacional.
Evidentemente, nesse caso, não há respostas
corretas, apenas perguntas adequadas. É
verdade que, muitas vezes, uma decisão
adequada torna-se inconseqüente pelas falhas
de execução. Outras vezes, contudo, será
melhor que não se execute eficientemente uma
decisão, para que não se perpetrem
disfunções incorrigíveis, tão inadequada
terá sido a decisão. Por isso, qualquer
resposta correta à proposição, seria
absurda. Todavia, algumas perguntas
adequadas seriam: “O que seria mais
disfuncional? Executar eficientemente uma
decisão inadequada, executar deficientemente
uma decisão inadequada ou executar
deficiente uma decisão adequada?
Ao treinar profissionais de liderança,
sempre é interessante relembrar alguns
conceitos correlacionando execução
(eficiência) e decisão (eficácia), haja
vista que a importância da discussão entre
esses dois conceitos pode ser melhor
avaliada quando se atenta para o fato de que
a eficiência é um critério de desempenho
interno, enquanto a eficácia refere-se ao
desempenho externo da organização. No
primeiro caso, eficiência, a empresa pode
ser concebida como um sistema fechado, ou
seja, neutra em relação ao seu ambiente tal
qual um relógio que trabalha eficientemente
independente da sua situação ambiental. No
segundo caso, eficácia, a empresa é
concebida como um sistema aberto, isto é, em
interação permanente com seu ambiente físico
e cultural.
A primeira implicação fundamental da
distinção entre eficiência e eficácia é que
a eficiência conduz a uma ênfase nos
métodos, tarefas, técnicas de operações e
normas, enfim, no processamento ou execução
mais rápida, com menor esforço e menor
custo. Por outro lado, o conceito de
eficácia enfatiza as relações externas da
organização com o ambiente, a eleição e
legitimização de objetivos e a formulação de
programas. A segunda implicação critica
dessa distinção conceitual está no fato de
que, embora eficiência e eficácia devam
coexistir, ocorre com freqüência que, em
determinadas circunstâncias, elas
dissociam-se e a empresa pode ser, ao mesmo
tempo, eficaz e altamente ineficiente. De
fato, é possível a uma organização ter um
processo decisório que garanta decisões
adequadas e a conduza a seus objetivos;
portanto, ela poderá ser eficaz, não
obstante apresente um custo operacional que
a caracteriza como ineficiente.
Totalmente válido e necessário é que, na
conduta dos líderes, sejam incutidas
fórmulas (métodos, novos processos, etc.)
que unam a eficiência à eficácia, visando a
obtenção do máximo de produtividade. Mas
acredito que qualquer que seja a solução
técnica, há de se assegurar o
auto-desenvolvimento, a satisfação e
manutenção ou melhoria do moral dos
funcionários, promovendo o reconhecimento da
capacidade de cada um e a criação de um
clima de coesão pela participação voluntária
e ativa dos funcionários da empresa. Nesse
sentido, também é importante que o gerente
compreenda o conceito de clima
organizacional (assunto para outro artigo)
porque é através de sua criação que se
manejar a motivação dos empregados; a
eficiência da empresa pode ser aumentada
através da criação de um clima que satisfaça
as necessidades de seus membros e, ao mesmo
tempo, canalize esse comportamento motivado
na direção dos objetivos organizacionais.
Além disso, através da análise do clima, o
líder poderá avaliar as condições em que um
novo método irá funcionar e quais as forças
restritivas e impulsoras que irá defrontar.
Note que a todo o tempo, o líder atua como
identificador das necessidades do ambiente,
tradutor dessas necessidades e finalmente,
advogado principal dessas necessidades. Isso
sugere, naturalmente, a sua responsabilidade
pela inovação e uma rara capacidade para
distinguir o importante do essencial e
concentrar-se nesse último.
A realidade gerencial é mera decorrência dos
desafios e imposições da realidade
organizacional, e, em última analise, as
realidades organizacional e gerencial são
necessidades criadas pela realidade
ambiental. O inegável em tudo, é o advento
de novas tecnologias que modificam
rapidamente o ambiente, pressionam a
economia e impelem as empresas a formular e
alcançar objetivos inovadores e
modernizantes. Por isso, não basta mudar: é
preciso inovar. O ambiente externo cria
automaticamente um desafio à empresa ou à
necessidade de novas formas e estratégias
organizacionais. A única resposta eficaz,
portanto, aos desafios da realidade
organizacional é superar os esquemas e
estilos tradicionais da organização,
inovando-a. Não inovar significa, muitas
vezes, perecer, logo, a inovação se
apresenta como recurso indispensável para o
enfrentamento dos desafios crescentes, no
contexto de um futuro que já estamos
vivendo. É fácil concluir que essas
realidades repercutem sobre a realidade dos
líderes, já que, para se inovarem as
empresas, há de se começar pela mentalidade
destes profissionais, lembrando também que o
comportamento inovador depende, em grande
parte, da criação de um clima de feedback
espontâneo, enfim, de um estilo
participativo de liderança.
Um dos motivos que mantém uma equipe
motivada é a sua liderança. Um estilo que
promova um reconhecimento da capacidade de
qualquer funcionário, um estilo que evite o
uso de frases inibidoras da criatividade, um
estilo que torne o líder, um advogado de
bons programas organizacionais, é um estilo
muito bem aceito e recomendado no
relacionamento com os funcionários. Em
administração, a tarefa mais difícil é, sem
duvida, a de inventar uma tendência. Criar é
um dom; ao implantar, transporta-se a
criação para o terreno concreto, vencendo a
inércia dos sistemas, o que exige habilidade
e força. É a simples ação de dar
continuidade o que, muitas vezes, aparece
nos relatórios de exercícios
administrativos, não exigindo a arte dos que
criam nem a capacidade de articular uma
visão de futuro realista, atrativa e
acreditável para a organização e seus
trabalhadores. A melhoria do comportamento
gerencial passa, portanto, pela minimização
da importância de tarefas mantenedoras,
cumpridoras de ordens e inibidoras da
criatividade, focadas em estruturas e
apoiadas em controles, com a simultânea
maximização da originalidade e inovação, das
ações com perspectivas de longo prazo,
focadas em pessoas, inspiradoras de
confiança e geradoras de comprometimento, as
quais, são, em sua totalidade, de
responsabilidade dos líderes.
* Paulo César T. Ribeiro é psicólogo,
consultor de empresas, “coach" e "headhunter",
conceituado entre os melhores apresentadores
por sua reconhecida experiência em
treinamentos voltados ao comportamento
gerencial e ao desenvolvimento de líderes,
equipes e outros diversos temas. Diretor da
CONSENSOrh. Email: paulo.ribeiro@conrh.com.br.
Fone: 11.50878897
